Zukunftsmanagement: Strategien nach Corona

Strategien nach Corona: Markus Zeller

„Alles muss auf den Prüfstand – aber nicht auf einmal“

Prof. Dr. Markus Zeller über Strategien nach Corona, Hochschule Heilbronn, Fakultät für International Business, Hotel und Restaurantmanagement

Was wird sich nach Corona in der / für die Gastronomie verändern?

Dazu müssen in den nächsten Wochen noch viele Fragen beantwortet werden: Wie lange werden die Einschränkungen dauern und mit welchen Spielregeln dürfen in Restaurants, Bars, Clubs und auf Events wieder schrittweise Gäste bewirtet werden? Für welche Betriebe ist eine denkbare Begrenzung der Gästezahlen (wirtschaftlich) umsetzbar? Wie erholt sich der (Geschäfts)Tourismus, wie wird das Ausgabeverhalten nach Corona sein und wie lange haben die Gäste Angst vor Ansteckungen? Wie viele Wirt*innen verlieren gerade den Mut für eine Wiedereröffnung? Veränderungen hängen von Betriebsart, Region und von den Hilfsprogrammen ab. Die durch Corona ausgelösten Probleme lassen sich nicht alleine durch Kredite lösen. Unsere margenschwache Branche braucht auch verlorene Zuschüsse und Steuerentlastungen, um die unwiederbringlichen Ausfälle zumindest teilweise zu kompensieren.

Wird in wenigen Wochen wieder alles so sein, wie vor Corona? Das wäre schön, ist aber nicht sehr wahrscheinlich. Die Krise wird uns noch länger beschäftigen. Das kann dann bedeuten: Weniger Betriebe, weniger Vielfalt; überleben werden eher große bzw. finanz-/konzeptstarke Unternehmen und Ketten sowie kleine/flexible Inhaber*innen-geführte Betriebe bzw. Unternehmen bei denen sich Mieter und Vermieter bzw. die an der Wertschöpfung Beteiligten die Lasten teilen. Ganz besonders hart wird es die Veranstaltungsbranche treffen. Aber: Ich bin auch davon überzeugt, dass es mittelfristig zu einer Erholung kommen wird.

Was muss jetzt auf den Prüfstand?

Grundsätzlich alles – aber nicht alles auf einmal. Wichtig ist der Fokus auf Maßnahmen zur Kapitalbeschaffung (Darlehen, Zuschüsse, ggf. Versicherungszahlungen), die Liquiditätssicherung (Reduzierung Personalkosten, Stundung Pacht und Tilgungen) und die Kommunikation der Maßnahmen Richtung Mitarbeiter, Geschäftspartner und Gäste. Wenn noch keine Erfahrung mit Abholung und Lieferung vorhanden sind, dann nur mit überschaubarem Invest testen. Im nächsten Schritt geht es darum, unterschiedliche Szenarien durchzuspielen, wie die Betriebe wieder hochgefahren werden können. Erst danach würde ich mich damit beschäftigen, wie das Unternehmen mittelfristig widerstandsfähiger wird. All diese Überlegungen können auch zum Ergebnis führen, dass die dauerhafte Schließung die weniger schmerzhafte Option ist. Auf den Prüfstand kommen sicherlich auch die teilweise sehr ehrgeizigen Expansionspläne in der Systemgastronomie.

Welche Defizite haben sich Deiner Ansicht nach gezeigt?

Vorab: Es ist unangebracht, der Branche ein mangelndes Risikomanagement im Hinblick auf Corona vorzuwerfen. Mit diesem Ausmaß konnte niemand rechnen.

Allerdings nahm in den letzten Jahren die Wahrscheinlichkeit zu (unabhängig von Corona), dass es nach 10 sehr positiven Jahren früher oder später zu einer Eintrübung oder Krise kommt. 2017 haben wir auf unserem Heilbronn Hospitality Symposium unter dem Titel Beyond 2020 über denkbare Krisen diskutiert und darüber, wie lange ein Unternehmen durchhält, wenn der Umsatz um 5, 15 oder 30 Prozent sinkt. Damals gab es einige Stimmen, die uns als zu pessimistisch bezeichnet haben. Es ergibt jedoch Sinn, sich regelmäßig mit möglichen Risiken und dem Umgang damit auseinanderzusetzen. Aber wie gesagt: Mit oft bis zu 100 Prozent Umsatzrückgang konnte niemand planen.

Und: Auch vor Corona gab es ein grundsätzliches Dilemma unserer Branche im Verhältnis Investitionshöhen und Rentabilität. Ein Defizit der Vergangenheit wird nun erneut auf die Tagesordnung kommen: Wie schaffen wir es, dass unsere Gäste bereit sind, für eine gute gastronomische Leistung mehr zu bezahlen?